阿里巴巴今日发布公告，与要约人德弘资本（dcp）订立了股权购买协议，阿里巴巴全资子公司及new retail出售所持高鑫零售（大润发 欧尚）全部股权，合计占高鑫零售已发行股份的78.7%。
此笔交易收取的最高金额将达131.38亿港元，相当于1.75港元每股。对比阿里巴巴此前以8港元每股左右价格增持控股高鑫零售，算是“骨折价”了。
一
交易
对于此笔交易，一些市场人士认为接盘方私募基金——德弘资本可能并非高鑫零售的最终“归途”。
“整顿好后再卖给下一家，或是高鑫零售的'终局'。未来，可以参考德弘资本之前与圣农发展的合作。”
圣农发展是一家a股农业公司，属于白羽鸡生产及肉类食品深加工行业，圣农发展是中国最大的鸡肉食品深加工企业。也是麦当劳唯一中国本土鸡肉供应商，以及沃尔玛、麦德龙、华润万家、世纪联华、永辉、双汇、太太乐、安井等超市及食品加工企业的重要鸡肉供应商。
德弘资本与圣农发展渊源颇深，德弘资本两位创始人刘海峰、华裕能都曾供职于kkr，kkr于2015年战略投资了圣农发展，以约4亿美元价格认购了圣农发展18%股份，成为第二大股东。2017年，刘海峰、华裕能共同创建了德弘资本。
就在最近，2024年12月19日，圣农发展发布公告，宣布以不超过11.26亿元价格从德弘钰玺等手里受让安徽太阳谷食品公司54%股权，太阳谷前身为美国嘉吉公司在安徽投资设立的嘉吉动物蛋白中国事业部，肉鸡年产能达6500万羽。2023年5月，嘉吉把该块资产出售给了德弘资本。半年后，德弘资本陆续“分段”把这块资产出售了圣农发展。
所以，德弘资本操盘高鑫零售，可能也只是一个过客，高鑫零售的未来，也有可能也会像上游企业名创优品投资永辉、雅戈尔从阿里手里接盘银泰一样，走向产业链的高度整合与协同。
二
大卖场
接下来的问题，就看德弘资本怎么整合整顿高鑫零售，怎么操盘高鑫了。
阿里巴巴骨折价出售高鑫，显示阿里对高鑫的整合没有做出增量价值，阿里巴巴整合高鑫没有成功。
其中难点在哪？
大卖场的转型太难了，阿里开出的方案则是：以数字化驱动大卖场的转型与发展，以线上线下渠道间的融合来驱动发展，但并不能解决大卖场的问题，零售还是要回归本质，要以商品力来驱动发展，以内容驱动发展。
之前，阿里巴巴“空降"高管——林小海，来领导高鑫，从一开始，他们就公开说大卖场的客流下滑是不可逆的趋势，那么，阿里又怎么可能为大卖场增值呢？或者说，阿里的目的不在于此，不在于线下。它的目的之一有可能是想要从线下要流量，然后，高价在线上贩卖。
阿里巴巴还是一套商业地产的营运逻辑。
而大卖场，走得也是“通道费”、“二房东”的商业地产盈利模型，受困于商业地产行业的疲软，大卖场也疲软。转型商品力驱动发展，大卖场自身短期内又没有“造血”能力，大卖场的门店都是用供应商的钱开出来的，供应商承担开店风险，转型商品力驱动都很难。而阿里巴巴之前也是商业地产逻辑，它也没有太多的内容“造血”能力。
从这个角度来说，德弘资本接盘高鑫零售，最大看点就在于，能不能在商品力端贡献价值。
其他看点，包括资本市场运营，比如，a股市场对大卖场的估值更高。
还包括商业地产运营，截止2024年9月30日，高鑫零售共有466家大卖场、30家中型超市、6家会员店。大卖场及中超业态营业面积66%为租赁，34%为自有物业，6家会员店中的4家为自有物业。
如果未来商业地产回暖，那德弘资本算是抄了一个好底，高鑫零售34%的自有物业有价值。
其他租赁物业则要看租约，现在大卖场行业进入了换约期，一方面租金存在上涨压力，接受不了就要关店。另一面大卖场企业有很多十多二十年的老店了，这些老店要升级，也是一笔不小的费用。如果不升级，对品牌价值、市场与消费者的吸引力，可能会持续下降。
像永辉做的“胖改”店，每家店的升级费用差不多在800万元左右。
但也是因为大卖场进入了换约与升级期，这也成为了行业的一个洗牌期，能剩下来的企业有可能成长为千亿级市值的公司。
关闭的门店则会把市场份额让出来，像盒马2024年新店开的不错，下沉二三市场的来做品牌及消费升级，很成功，业绩不错（高鑫主做下沉市场），比如，盒马徐州新店头月就实现了4500万元的销售。
盒马一些老店的同店增长也不错。这就是因为永辉、沃尔玛及区域零售商等企业大量关闭老店，把份额让出来了，这些市场当下又没有其他的新进入者，加上盒马的门店都“不老”，它绝大部分门店到目前为止都不超过8年时间，有“后发”优势。
实际上，早在当初，阿里收购高鑫零售，及竞购麦德龙时，一大目的就在于“做”盒马。“因为逍遥子（阿里巴巴集团前任ceo张勇）相信如果收购其他线下资产，盒马一年开100家甚至500家店是有可能的。盒马当时最大的困境，一个是选址，一个是供应链，第三个是人员的培训。”
现在，盒马可能已经不需要这些了。
三
业态
具体到高鑫零售不同业态的经营，看德弘资本能不能提升，需要了解下高鑫零售当下不同业态的发展现状。
如下。
中型超市（大润发super）： 高鑫零售称， 大润发super 2024年第三季度同店销售实现中高单位数增长，业务模型落地可行。
该业态处在一个资本扩张期。供应链则主要用的是大润发大卖场业务的供应链，集团垂管度较高，截止2024年三季度拥有30家店，经营5000-8000支sku，经营面积在1500平米-3000平米区间。
从行业趋势看，中超业态是目前实体超市行业能走通的业态，尤其是在下沉市场（大润发主做下沉市场），生活节奏相对慢的下沉市场消费者还是需要这样的业态：精选一部分商品，有一点可逛性，带来一点消费升级。
既不会“大而无当”，也不会因为商品太少而“买不到东西”。服务客群依然能实现宽客群，甚至是大卖场所做的一站式购齐的“全客层”。
在大卖场业态全球持续走低、几乎不可逆的趋势下，中超业态也是当下大卖场企业转型的拳头项目之一，它的跨度相对低，如果是做太小的业态，太专业化、太细分化的业态，大卖场企业的转型难度就比较大，精细化等能力可能短期跟不上。
因此，一般来讲，中超这个业态，集团的垂管度、参与度都比较高，集团的监管力度比较强，大卖场的供应链也能共享应用到这个业态。
仓储会员店（m会员店）： 这是大润发最新做的一个业态，实际上也可能是最难做的一个业态。截止2024年三季度，m会员店开设运营了6家店，拥有会员数36万，会员费收入1400万元。经营sku过4000支，自有品牌占比30%。
这个业态曾是大润发“押宝”未来的业态，就像过去高鑫零售大卖场业态抢先布局中国下沉市场来与沃尔玛、家乐福等形成差异一样，大润发做的会员店业态也力图通过抢先下沉、打通华东市场来“抢跑”。但从目前的经营来看，仓储会员店对于大润发还是一个比较大的挑战。
核心挑战在于：耐心与耐力。
有市场人士曾对《商业观察家》称：“会员店是需要时间去建设自己的供应链（独立于大润发大卖场业务的供应链），要去找到自己的差异化商品，要给会员持续去创造价值。"
“目前，大润发做m会员店才一年多时间，但高鑫之前显得有些没耐心了，会员店需要长期主义和坚持会员制模式的，但m会员店之前连最起码的付费会员制度都没完全坚持了，开始像麦德龙一样送免费的会员卡，即所谓的福利卡100元、60元、30元。”
“会员店还是需要利用好的商品与会员建立信任关系，利用品牌的宣传去获客拉新。”
“会员店一定要招募到正确的会员，这点很重要。”
“共享库存”： 高鑫的供应链、b2b业务，主要服务于淘菜菜与天猫。但2024年来，该块业务与淘菜菜、天猫的供应链业务在收缩。
有市场人士称：“原因主要是阿里对所有的n业态都要求自负盈亏（阿里之前推出的改革是：1 6 n），后期就不给流量了。"
小润发（社区生鲜业态）： 这是一个高鑫零售没有做成功的业态，有市场人士曾对《商业观察家》称，其认为小润发没成功的原因主要有三个。
“1、小润发自立门户，没有很好用到大润发的资源。2、成本控制不力。前期都是高投资，小润发最多的时候也就一百多家门店，但总部却要养三四百人，小润发项目缺少成本意识。3、高鑫零售对小润发缺少监管。”
大卖场： 高鑫零售的主力业态。
整体来说，高鑫零售的大卖场业务是一个优缺点都很明显的业务。
它的优点是，在大卖场赛道，它曾经是做得最好的一家企业，无论是连锁的标准化、商圈经营，还是对本土消费需求的理解，在很多方面，它其实都领先于同行业。
中国很多区域性超市公司，尤其是下沉市场的区域超市公司，早期都是跟着大润发去抄去学的，甚至是一比一的进行“复制”。像吉麦隆董事长周新良曾经告诉《商业观察家》，大润发的每一家店，他都去看过、去学过。
在被阿里巴巴收购前，大润发是由中国台湾团队主导运营，在大卖场的那个黄金时代，在中国零售市场初次向全球开放并引入大卖场业态的那个时刻，这样的团队组成很有优势。
相比欧美大卖场企业，比如沃尔玛、家乐福等，大润发更懂中国大陆需求、经营更灵活。而相比大陆本土“草根”超市公司，他们又相对与国际更“接轨”。
加上，大润发是从制造业转做的零售，大润发的“缔造者”——黄明端本人前半段职业生涯主要是在制造业度过，他们对标准化、工业化的理解更深，执行力更强，这成就了大润发。
大润发大卖场业务的缺点则是，当大卖场这个模式遇到问题时，像大润发这样的公司也会深陷其中，相对更难掉头，相对更难转型。
大卖场面临业态老化问题，大润发也面临老化问题，它的管理层“老”了，在大陆“创业”的那批台湾团队老了，中层也有老龄化问题，员工的平均年龄曾达到了45岁左右。
大卖场做的是全客层的一站式购齐，将几万支sku全装进卖场，供消费者自由挑选。但中国消费市场已从供给短缺走向了供给过剩，这带来了市场的细分。零售经营越来越碎片化、越来越专业化，消费者则越来越喜欢零售商的精选与推荐，喜欢“货找人”的购物体验。而不是到大而无当的“大杂铺”里，花费大量时间去翻找海量同质化的商品，在供给过剩的时代，消费者越来越不喜欢“人找货”了。
大润发的大卖场业务则是典型的不能再典型的大卖场业务，单店至少2万平米以上的经营面积，没有哪个大卖场企业的门店经营面积会比大润发更大，而这，导致其很难往精选商品“货找人”的方向去掉头，sku太多更难去培育商品能力、更难去做专业化。
大卖场是走ka供货制的二房东商业地产盈利模型——要赚得多，就需要有足够多的供应商来竞争货架位，抬高“进场费"等中间费用。与供应商的关系是强博弈的关系——缺乏互信、耐心与长期合作精神，导致做商品都比较短视，更关注的是“货架费”，而不是商品，灰色地带大。
等等。
大卖场所有的问题与瓶颈，在大润发身上都能看到。
商业观察家
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